既然目前和可以預(yù)見的未來藥企需要具備在復(fù)雜、模糊、快速變化和不確定性環(huán)境中有自己的戰(zhàn)略，誰來做這份戰(zhàn)略才合適呢？不外乎三種選擇：

藥企自己制定戰(zhàn)略；聘請外腦制定戰(zhàn)略（《新時期，醫(yī)藥企業(yè)如何借助外部力量實(shí)現(xiàn)價值增長？》）；與外腦合作制定戰(zhàn)略。那種方式好呢？應(yīng)該說各有利弊，關(guān)鍵看不同的藥企的資源狀況和對戰(zhàn)略本身的要求。下表是三種方式各自的優(yōu)缺點(diǎn)：

從上表可以看出，選用外腦制定戰(zhàn)略特別是雙方能夠協(xié)同合作，發(fā)揮外腦和企業(yè)自身兩種優(yōu)勢的價值非常大。而且從近四十年國內(nèi)外企業(yè)發(fā)展進(jìn)程和趨勢看，幾乎所有跨國企業(yè)和全球頂級企業(yè)的成長幾乎都伴隨的外腦的支持，盡管這些企業(yè)本身的戰(zhàn)略能力也非常強(qiáng)。

企業(yè)本身具備非常強(qiáng)的戰(zhàn)略能力，但是仍然雇傭外腦一定有非常深的道理。外腦的價值在哪里呢？

華為是誕生在中國改革開放時代，在中國這塊土地上，全球公認(rèn)的世界級高科技企業(yè)，其經(jīng)營管理水平之高是舉世公認(rèn)的，他們在使用外腦上的認(rèn)知非常值得推崇。請看看華為CEO任正非在接受BBC電視臺采訪時的一段話：“你們知道嗎？豐田的董事長退休后帶著一個高級團(tuán)隊(duì)在我們公司工作了10年，德國的工程研究院團(tuán)隊(duì)在我們公司也待了十幾年，才是我們的生產(chǎn)過程走向了科學(xué)化、正?；?。從生產(chǎn)幾萬塊錢的產(chǎn)品開始，到現(xiàn)在幾百萬美元、上千億美元的生產(chǎn)，華為才越高越好。我們每年花好多億美元的顧問費(fèi)”。

筆者認(rèn)為，與自己做戰(zhàn)略相比，由外腦參與制定戰(zhàn)略具有四大不可替代的價值：

第一，外腦一般都具有對客戶目標(biāo)業(yè)務(wù)規(guī)律性的研究和把握能力，因?yàn)樗麄兪菍ｉT從事這項(xiàng)工作的專業(yè)工作者。

第二，外腦沒有客戶內(nèi)部權(quán)力、利益等影響，觀點(diǎn)會更客觀，沒有傾向性。

第三，外腦具有大量實(shí)際咨詢案例帶來更寬闊的視野和深邃的洞察力。

第四，對經(jīng)營、管理和咨詢工具的精到應(yīng)用會為客戶帶來更多價值，比企業(yè)自己學(xué)習(xí)和探索更快、更專業(yè)。

而且，聘用外腦可以避免兩個陷阱：

第一，藥企自己由于太“了解情況”往往會陷入“知情者陷阱”——將井當(dāng)做天。

第二，藥企自己對自己太“有感情”往往會陷入“割舍陷阱”——而戰(zhàn)略就是取舍，沒有取舍就沒有真正的戰(zhàn)略。

也有些藥企也曾用過一些外腦，但資源沒少投入但并沒有得到預(yù)期的業(yè)績，為什么？

1.由于中國經(jīng)濟(jì)、社會的快速發(fā)展，催生外腦在中國發(fā)展速度也非常快，但是泥沙俱下，高低優(yōu)劣難以分別。很多咨詢公司沒有研究成果甚至沒有研究人員，都是依靠拼湊“觀點(diǎn)”才活下來。

有的咨詢師為了拿到這個訂單，在診斷環(huán)節(jié)不會去挖掘客戶的真正價值、問題的根源及其癥結(jié)，也不會提出真正能夠解決問題的措施，而是順著客戶的路子往下走。這種情況很像接受不專業(yè)按摩師按摩一樣，按摩時感覺很輕松和舒服，但是不能治病。

2.藥企對外腦的認(rèn)知存在一定的盲區(qū)，如有為數(shù)不少的藥企將外腦當(dāng)做老師和顧問，遇到難題就去請教。實(shí)際上咨詢公司與老師和顧問既有相同之處也有非常大的區(qū)別。咨詢公司主要是以對目標(biāo)業(yè)務(wù)規(guī)律性的研究成果和把握為核心特長，將規(guī)律性的認(rèn)知應(yīng)用到藥企的具體業(yè)務(wù)或經(jīng)營環(huán)節(jié)中而產(chǎn)生價值。第二，有的藥企認(rèn)為咨詢公司必須精通我正在做的業(yè)務(wù)，所以有的要求必須懂兒童藥，必須懂腫瘤藥，必須熟悉藥品生產(chǎn)，等等。實(shí)際上，咨詢公司精通的是研究產(chǎn)業(yè)規(guī)律的方法。用這種方法去研究客戶的產(chǎn)業(yè)或領(lǐng)域從而產(chǎn)生成果。咨詢公司并不會對全球所有產(chǎn)品、現(xiàn)象、產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)都有現(xiàn)成的答案，但是，他們能夠用科學(xué)的方法去研究。第三，有的藥企要求咨詢公司必須把戰(zhàn)略咨詢方案落實(shí)下去，從而放棄了自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。實(shí)際上，咨詢公司的責(zé)任是制定能夠具有落實(shí)價值和方法的方案，至于落實(shí)，則是掌握經(jīng)營權(quán)的經(jīng)理人和員工的責(zé)任。

3.為數(shù)不少的藥企缺乏對咨詢師職能和工作方法的起碼認(rèn)知。比如有的藥企聘請了咨詢師幫助制定發(fā)展戰(zhàn)略，但是又將自己的意見作為“戰(zhàn)略”推銷或者“壓”給咨詢師，咨詢師為了不得罪客戶，只好“照貓畫虎”，將企業(yè)提出的所謂“戰(zhàn)略”“做”的看上去高大上，實(shí)際上還是藥企自己的主意，沒有什么價值。

4.也有的藥企對咨詢師制定的戰(zhàn)略進(jìn)行“修改”，實(shí)際上這些藥企自己心中或隱或現(xiàn)是有點(diǎn)戰(zhàn)略思考的，所以就按照自己的這點(diǎn)思考去修改咨詢師的作品，今天“削”去一塊，明天又“粘”上一塊，一段時間下來，戰(zhàn)略作品出來了，仔細(xì)一思量，這件戰(zhàn)略“作品”完全是藥企原來的“思考”，咨詢師的創(chuàng)造已經(jīng)被改得面目全非，筆者將這稱作“削足適履”。

當(dāng)然，還有很多讓戰(zhàn)略無法發(fā)揮作用的方面。

藥企怎樣利用咨詢師的價值發(fā)展自己呢？既不是咨詢師過去案例也不是咨詢價格，還是要回到咨詢價值的基本面，就是咨詢師分析問題、研究問題、解決問題、落實(shí)方案的方法、工具、路徑。

有的藥企一定要看咨詢師過去成功的案例，任何成功的案例都是有一定規(guī)律可循，但更多的因緣際會的結(jié)果。是咨詢師與客戶合作的成果，這種合作有時是不可復(fù)制的，而且如果按照以往“成功”的方法，對象變了很可能就會成為災(zāi)難。

也有的藥企更荒唐，他們不會研究咨詢師的價值，而是按照訂購制藥設(shè)備的方法進(jìn)行招標(biāo)，幾乎用稱“稱量”咨詢師，有時還讓咨詢師按照“活”拆分報價，然后進(jìn)行比價。這都是本末倒置的措施，無益于對有價值成果的形成。

能夠創(chuàng)造咨詢價值的戰(zhàn)略咨詢是怎么做出來的呢？首先，咨詢師必須全面、系統(tǒng)、深入了解客戶及其所在業(yè)務(wù)領(lǐng)域情況，在藥企，細(xì)分領(lǐng)域非常多，那既要了解醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)宏觀情況更要了解客戶所在業(yè)務(wù)細(xì)分領(lǐng)域情況，包括產(chǎn)業(yè)趨勢、市場容量、新技術(shù)新需求、產(chǎn)業(yè)上下游、競爭對手情況等。不是不能利用二手資料而是一定要親自收集、調(diào)查。廣泛、全面、系統(tǒng)占有情況。那種依靠微信、自媒體取得資料，哪些根據(jù)論壇內(nèi)容人云亦云的觀點(diǎn)，哪些依靠簡單相加形成的材料，對最終戰(zhàn)略形成價值不高而且有誤導(dǎo)戰(zhàn)略的風(fēng)險。

其次，重點(diǎn)是研究?！把小敝笇彶椤⒓?xì)磨；“究”是指窮盡、追根求底。要將調(diào)查獲得的材料進(jìn)行整理、分類，將分散和雜亂的材料中內(nèi)外、因果、前后等關(guān)系進(jìn)行關(guān)聯(lián)，去粗取精、去偽存真、由表及里、由此及彼進(jìn)行研究，找出規(guī)律性結(jié)論。

然后根據(jù)研究擬出咨詢報告初稿。

第三，對初稿進(jìn)行深入溝通和討論。既應(yīng)該邀請目標(biāo)業(yè)務(wù)領(lǐng)域外部專家進(jìn)行專業(yè)和跨專業(yè)討論，亦應(yīng)該邀請客戶各方面專業(yè)人士進(jìn)行研討和溝通。必要時補(bǔ)充調(diào)查和研究。

第四，協(xié)助客戶進(jìn)行方案落實(shí)。落實(shí)主體在客戶，但咨詢顧問有責(zé)任進(jìn)行輔導(dǎo)?？蛻魬?yīng)該按照項(xiàng)目管理方式做到組織、人、資源、時間、流程五到位。咨詢顧問也會與客戶合作在落實(shí)過程中完善和修改《咨詢報告》，最后必須落實(shí)情況驗(yàn)收。

下一篇《藥企戰(zhàn)略整體解決方案》將上述九篇文章進(jìn)行整合并勾畫出用戰(zhàn)略為藥企創(chuàng)造整體價值的思路。

本篇采用的數(shù)據(jù)均來自公開資料。